国内外体育馆运营模式分析

国内外体育馆运营模式分析 1.1目前国内外体育场馆主要运营管理模式 公共体育场馆经营的基本形式间接经营直接经营差额预算管理 公共体育场馆经营的基本形式 间接经营 直接经营 差额预算管理 承包经营 合作经营 委托经营 全额预算管理 直接经营 集团化经营 理事会 国内 国外 ①直接经营——全额预算管理 由政府的体育行政部门进行管理,场馆的一切运营费用和维护费用由政府财政经费全额支出。 ②直接经营——差额预算管理 由政府的体育行政部门进行管理,实行场馆设备维修费、设备购置费和人员经费等定项补助的差额预算管理。 ③间接经营——承包经营 承包经营制是体育场馆通过一定的合同契约把经营设施以租赁、承包的形式出让经营权而取得收入的经营形式。包括自然人承包和法人承包两种形式。 ④间接经营——租赁经营 租赁经营是通过合同形式把经营者同所有者的关系确定下来。在一定程度上实现了所有权与经营权的分离,体现了经营者责、权、利三者的统一。租赁经营可采用的三种形式,个人承租、合伙承租、法人承租。 ⑤间接经营——合作经营 体育场馆以土地、房屋或者其他设施作为投资资产,其他投资者以现金、设备、经营管理能力等作为投资资产共同组建有限责任公司来合作经营某项体育业务的经营形式。 ⑥间接经营——委托经营 在不改变体育场馆产权性质和功能定位的前提下,通过公开招标,将体育场馆设施的经营权委托给专业化的经营机构,由该机构根据协议的约定负责体育场馆设施运营的经营形式。根据场馆规模分为整体委托经营、分层委托经营、部分委托经营、专项委托经营等。结合部分省市在大型体育场馆委托经营方面积累的成功经验可知依据大型体育场馆自身运营能力与市场需要,主要可分为部分委托和全权委托。 1、部分委托 即体育场馆的所有机构将体育场馆部分业务的经营权委托给专业公司或其他经营机构进行运营。 2、全权委托 即将体育场馆的经营权全部委托给专业公司或其他经营机构进行运营。这种运营模式有利于减轻政府的财政负担、提高经营效率、解决体育场馆后期运营难题。 1.1.2国外体育场馆主要运营模式 国外的大多数体育场馆采用委托经营的运营模式。 1.2各种主要运营管理模式的优缺点分析 优点 缺点 适宜类型及代表 直接运营 1、可对体育场馆的设施、资源进行有机整合,实现社会效益的最优化与经济效益的最大化; 2、减少所有者与经营者的矛盾; 3、可最大限度地执行政府指令、政令畅通; 4、可培养我国经营管理人员的经营管理能力。 1、缺乏运营流动资金; 2、经营管理人员一般缺乏经营管理知识,经营效率较低。 3、面对市场竞争缺乏压力、动力不足,过多依靠政府和财政,增大财政压力。 1、全额预算管理模式适合我国经济欠发达地区,如西藏、青海、新疆等的公共体育场馆的运营。 2、差额预算管理模式目前被我国大部分体育场馆采用,如香港小西湾运动场。 间接运营 承包经营 1、经营管理比较轻松; 2、收入稳定; 3、能使目标清晰、有层次,内部运转较为有序,有利于加强内部经营管理。 1、对承包者的经营行为难以有效监督; 2、承包者与场馆经营管理人员容易发生矛盾; 3、经营者的短期行为严重,致使场馆加速折旧; 4、容易造成国有资产流失及形成单一消费的局面。 典型代表:南京全民健身中心 合作经营 1、解决了体育场馆在运营过程中资金缺乏、经营管理人员能力缺乏等问题; 2、营造了一种利益共享、风险共担的经营机制。 1、合作方之间容易产生矛盾; 2、对合作对象要求较高,合作对象的选择较困难。 委托经营 1、有利于发挥体育场馆的各种本体功能; 2、解决体育场馆由于使用率不高而造成的运作经费不足的困难; 3、有助于盘活体育场馆存量资产,使国有资产保值、增值; 4、有利于体育场馆投资主体多元化; 5、有助于政府职能的转变; 6、将异化场馆功能的现象降低到最小。 1、容易滋生短期行为; 2、个体在市场经济中规范性和安全性较差。 1、适用于新建的大型体育场馆。在国外被普遍采用。 2、国内代表:上海浦东棒垒球场、宁波市游泳健身中心、上海浦东棒垒球场、广州佛山世纪莲体育中心、武汉体育中心、南通会展中心、义乌会展中心。 租赁经营 1、承租人享有较大的经营自主权,充分体现了高度的灵活性和适应性; 2、所有者具有控股权,且降低了经营成本。 1、承租人承担的风险较大 代表:国家奥林匹克体育中心 国外 集团化经营 1、可在短时间内完成场馆的独立法人改组,实施企业化管理; 2、充分有效利用场馆优势,合理利用资金形成拳头项目,容易形成项目优势;利于进行系统消费; 3、利用规模化的专业优势对企业利益主体进行改造,实现资源的有效配置和效益最大化。 适合场馆多、项目全、且现采用独立经营的大型体育馆 如:万乔维亚体育中心 理事会 1、实现了政府由直接经营向间接管理的转变; 2、能够实现场馆管理由行政型向市场型的稳健过度。 在国际体育场馆管理领域被普遍采用 表1.1各种经营模式比较分析表 1.3案例分析 在充分研究国内外目前的体育场馆的运营情况的基础上,选取了在国内外运营效益较好的体育场馆作为典型案例进行分析和总结。具体如下: 1.1.1国内 ①无锡体育公园 1)简介 无锡体育公园前身是无锡市人民体育场,体育公园从2009年9月21日起开工改造建设,2010年3月19日交付使用,总占地面积145亩,总投资1.2亿,总建筑面积54085平方米,主要包括体育馆,游泳综合馆,商业面积较少,只有几千平方。体育公园最大的特点是绿地面积大,绿地率为30%,绿化率为44.5%。 2)功能定位 创建全市最大的全民健身乐园。 3)经营管理模式 无锡体育公园经过“两权分离”改革,探索出一条大型国有体育场馆政府建设、中心监管、企业经营的BCO运营模式,在体育公园的经营过程中实行企业化管理,市场化运作,输出管理,引进外包。 无锡体育公园组建了无锡市天健体育运营管理有限公司(以下简称“天健公司”),天健公司是无锡市体育公园出资300万元成立的国有独资企业,拥有员工67位,无锡市体育公园的日常运营管理及财务收支都由无锡市天健体育运营管理有限公司来实现。体育公园的经营由无锡市人民体育场中心监督,监督中心由39位员工组成。 日常经营过程中,天健公司负责场馆经营,维护,成本支出,物业管理(物业管理由天健公司外包)等各项工作,园林维护由政府公开招标,中心负责对外包工作进行监督管理。 从前期的推广到现在的场馆经营管理,无锡体育公园逐步在实现企业化经营,市场化运作。“天健公司”内部设置了营销推广部,主要工作职责是推广及引进,将体育公园的会员卡、培训班推广,将赛事、社会企业活动等引进。体育公园的游泳馆在开馆之前已经完成约150万元的会员卡办理,在体育公园的田径运动场,每个礼拜都有2-3场活动。 从2011年3月19日至今,无锡体育公园营业收入为1100万元,其中全民健身收入为900万元,场地租用为200万元。 图1.2无锡体育公园 ②苏州市体育中心 苏州市体育中心始建于 1999 年,全部落成于 2002 年,总占地面积 21万平方米,总建筑面积 11.4 万平方米,商业面积5-6万方,总投资 7.1 多亿人民币,由 40000 座体育场、6000 座体育馆和建筑面积为 4.3 万平方米的综合健身馆三大建筑主体构成。 苏州市体育中心隶属于苏州市体育局,是副处级建制的社会公益性全民所有制事业单位,人员经费自收自支。2001年苏州市体育实业投资发展公司成立,与苏州市体育中心实行“两块牌子,一套班子”的管理运营模式。目前,苏州市体育中心(苏州市体育实业投资发展公司)的组织机构模式为主任室(总经理室)下设“一室四部”即:办公室、财务部、场馆活动部、租赁业务部、后勤保障部,拥有员工66位。 图1.3苏州体育中心组织架构 随着区域的发展,城市的扩张,苏州市体育中心所在区域由原来的城市边缘发展成为城市中心的一部分。苏州市体育中心商业面积为5-6万平方米,商业在苏州体育中心的运营中起到关键作用,首先商业进一步带动了体育中心周围的人气。服装展销会、绿色食品展销会、房展会等各种展销会为体育中心聚集了人气及名气;其次,商业租赁收入占整个体育中心的收入的38%,为体育中心的创收作了很大贡献。 苏州体育中心尝试了多种场馆经营模式,游泳馆曾以公开招标的方式承包予日本新世界游泳俱乐部有限公司,但由于承包公司过于商业化,导致市民频繁投诉,体育中心终止承包。此外,体育中心的物业、安保管理外包,中心监管,目前体育中心准备自己管理。环卫、绿化由政府市政负责。 2011年初至今,苏州市体育中心总营业额为4658万元,其中,广告收入200万,租赁收入1750万元,场馆收入2717万元,总利润1300万元,预计今年年底总收入达5000万元。场馆日常维修由体育中心自己负责,重大维修向政府申请资金,每年1000万元。此外政府给予苏州市体育中心专项费用200万,商业保险54万,体育中心外景灯光电费140多万。 图1.4苏州市体育中心周边 总结:国内体育馆运营较为成功的案例以江苏省体育馆为多,经过考察,江苏省体育馆经营多为以成立国有控股公司为经营管理公司,企业化经营,市场化运作的特点突出,管理人员职业化强。 1.1.2国外 美国既是世界经济大国,也是目前世界上体育产业最发达的国家,在大型体育场馆的经营管理方面不断探索和创新,积累了很多运营管理方面的成功经验。 ①麦迪逊广场花园 麦迪逊广场花园位于全美最大的火车站之一的宾夕法尼亚站上面,不仅是体育娱乐活动的殿堂,而且是美国的文化符号之一,是一座由大厦与球馆组成的综合性建筑物。据统计,这里一年需要承办大约320场赛事,观众流量要达到400万之多,如此之高的利用率主要是由于其秉承“以体为主,多种经营”的经营理念。 ②丰田体育中心 丰田体育中心是一座位于美国德克萨斯州休斯顿市中心的室内体育馆,竣工于2003年10月,造价1.75亿美元,拥有者为德克萨斯周哈里斯县休斯顿体育管理局,由屡获殊荣的场馆运营部门Clutch City体育与娱乐公司经营,由日本丰田汽车公司冠名赞助。丰田中心在举行篮球比赛时可容纳约18300名观众,在举行冰球比赛时可容纳17800人,而举行音乐会时最多可容纳19000人。体育馆内另设有2900个俱乐部座位,以及103间豪华套房,每年观众数量逾百万。 丰田体育中心已成为休斯顿地区举办重大活动的主要场馆之一,每年至少会举办200场比赛和活动,最多的时候可达到225场,但从天数上看,这个场馆的利用率已经超过了60%。 Clutch City体育与娱乐公司受丰田体育中心的委托,全权负责该中心的运营工作。公司在整体运营丰田体育中心的同时,将部分业务委托给一些专业机构,如Flash Seats公司负责管理丰田中心的票务,包括门票促销、门票销售、市场调查等。Clutch City体育与娱乐公司还委托AGE公司全权负责该场馆的冠名权交易,包括从市场调查到最终谈判,丰田体育中心成功冠名,获得可观收入。 ③成功经验总结 在体育场馆经营管理方面,美国几个体育场馆并非遵循一个统一的固定模式,其成功经验总结如下: 1)场馆经营活动以体为主,多种经营并存。 美国体育场馆的经营内容体现了“以体为主、多种经营并存”的特点,经营结构比较完善,即不仅注重体育竞赛表演、体育健身、培训等体育本体产业的发展,而且还提供康复理疗健身咨询、按摩以及餐饮服务等。美国体育场馆绝大多数是靠提高场馆使用效率实现盈利的,主要渠道为组织体育比赛和其他娱乐活动的场租、门票、广告收入等以及停车场收入、餐饮服务等。 2)积极先进的多元化市场营销策略。 美国大型体育场馆一般都拥有自己的市场营销部门或者是由专门的市场营销公司提供全方位的市场营销服务,包括附赠式有奖销售、季票、赞助、冠名权出售、赛事的组织等,奉行“以球迷消费为核心、提供全方位服务”的营销理念,更加重视细分市场。 另外,非常注重网络营销,借助互联网发布商业信息、既是发布场馆信息、进行广告宣传,从而可降低经营成本,高效率地满足消费者需求。 3)引入专业体育经理公司进行人力资源管理和场馆维护。 体育场馆引入体育经理公司及管理公司,可以充分发挥资产所有者对资源、项目的监督作用;可直接、快速有效地培养综合性体育场馆需要的人才,为自我发展积累丰富经验;可节省的员工培训费用。 从节约成本角度看,美国体育场馆还具备以下特点:雇佣正式员工少,临时工多。如万乔维亚体育场是一座拥有19519个座位,126个豪华包厢,1880个俱乐部坐席的大型体育馆,仅有固定工人100人,有活动临时工人增加到500个,而且比场馆日常维护工作主要靠外包,尽最大可能降低运营成本。 4)成熟的集团化托管式运营管理模式。 美国许多大型体育场馆都雇佣体育场馆专业管理公司对当地的体育场馆设施进行运营管理。目前,最成功的美国大型体育馆大多采用集团化运营管理模式。 集团化托管式对同类项目进行集中托管,其在项目选择、设置目的目标、人员聘用、财务管理、运营机制等方面都专业于现行体育场馆设施的独立运营。 5)积极吸引大型企业赞助,重视场馆内广告市场开发。 美国大型体育场馆的经营者积极寻找、开发、拓展体育场馆的发展空间与渠道、扩大资金收入来源,把目光聚集到场馆设施所拥有的大量广告发布的空间上。 在美国,很多体育场馆都具有相当数量的赞助商,包括从初级市场的食品企业到高端市场的科技企业,都有投资于体育场馆广告空间。 可见,美国主要大型体育场馆的运营成功也是建立在完整的托管模式基础上。 1.1.3总述 从对国内外运营较为成功的案例分析可知,体育场馆要实现“以体养体,以场馆发展场馆”的目标,“企业化经营,市场化运作”是必由之路。

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